Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт - это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress - «напряжение») - состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс - это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

• 1) содержания предмета конфликта;
• 2) ценности межличностных отношений;
• 3) индивидуально-психологической особенности личности.
• 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
• 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш--проигрыш».
• 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш--выигрыш».
• 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш--непроигрыш».
• 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
• 5. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями

Большинство проектов управленческого консалтинга включают в себя блок работ, связанных с моделированием процессов определённой области (например, бюджетного управления). При этом существуют проекты, полностью посвящённые задачам совершенствования бизнес-процессов. Наиболее распространёнными из них являются проекты реинжиниринга и реструктуризации.

Проект реинжиниринга нацелен на существенное повышение эффективности деятельности компании путем кардинальной перестройки и оптимизации её бизнес-процессов. Реинжиниринг наиболее актуален для компаний, находящихся на стадии активного роста и ставящих перед собой амбициозные стратегические цели, например, приобретение новых бизнесов, выход на новые рынки, значимое обновление производственных активов. Когда старая модель управления не может гарантировать достижение новых целей, она должна быть кардинально пересмотрена.

Для компаний, которым присущ стабильный цикл развития и сложившаяся организационная структура, на регулярной основе можно проводить процедуру реструктуризации. Проект реструктуризации направлен на развитие существующей модели процессов путём:

• 1. Совершенствования их структуры
• 2. Оптимизации распределения ответственности
• 3. Оптимизации численности персонала
• 4. Совершенствования процедур планирования и контроля

Управление изменениями - это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории. Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями: необходимые инструменты и процессы; управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства; потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:

Техническая сторона - цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;

Работа с людьми - это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, которые подтверждают существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. Рассмотрим конкретные преимущества, которые организация может получить от эффективного управления изменениями:

• 1. Формирование единого организационного подхода к изменениям - налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения.
• 2. Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.
• 3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.
• 6. Миссия, цели и функции управления организацией

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Главная исходная база для формирования целей организации -- маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

• 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
• 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
• 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
• 4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
• 5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
• 6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.Прибыль -- это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Процесс управления организацией состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности -- это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Планирование - как функция управления предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что необходимо делать для достижения этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления действий, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа. Выполнение ее возлагается на различные структурные подразделения (например, отдел кадров). Во-вторых, поскольку работу выполняют люди, функции организации определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Мотивация персонала. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если фактическое выполнение работы не соответствует целям организации. Задача функции мотивации заключается именно в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, ответственностью и сообразуясь с миссией, целями и планами.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль -- это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Психологическая сущность конфликта, его основные признаки.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению друг к другу.

Предпосылками к появлению конфликтов являются: отсутствие навыков общения, несовпадение взглядов на происходящие в организации события, стремление доминировать без какого-либо основания, демонстрация человеком эгоизма и зазнайства, эмоциональная несдержанность, применение грубой силы и др.

Конфликту присущи следующие сущностные свойства :

наличие противоречия между интересами, ценностями, потребностями, целями, взглядами, мотивами;

противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление любыми способами нанести материальный или моральный ущерб оппоненту;

негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

В зависимости от особенности конфликтующих сторон принято выделять:

внутриличностный конфликт – столкновение между примерно равными по силе, но противоположно-направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

межличностный конфликт – два или более члена одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон (один из самых распространенных типов конфликтов). Многие менеджеры считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако в основе таких конфликтов лежат не только субъективные, но, прежде всего, объективные причины;

между личностью и группой – столкновение противоречивых интересов, потребностей, ценностей, целей между отдельной личностью и группой людей. Во внешнеторговых организациях примерами таких конфликтов могут быть конфликты между руководителем отдела и коллективом, между рядовым сотрудником и коллективом, между лидером и микрогруппой;

межгрупповой конфликт – когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы (фирмы, организации), преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, внутри которых и между которыми могут возникать конфликты (например, между администрацией и профсоюзом организации, между работниками различных подразделений и т.д.).

Классификация конфликтов по двум последним критериям может выглядеть следующим образом:

Реалистические (предметные)	Вызваны неудовлетворением определенных требований участников конфликта и направлены на достижение конкретного результата
	Функциональные (конструктивные)	Дисфункциональные (деструктивные)
	Способствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений	Препятствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений
Нереалистические (беспредметные)		Цель - открытое выражение нако-пившихся отрицательных эмоций. Такой конфликт – не средство достижения цели, а самоцель

К признакам классификации конфликтов можно добавить следующие:

объем конфликта (локальный или широкий);

длительность течения (кратковременный или затяжной);

сила воздействия на участников конфликта (затрагивающий ролевой статус личности или не затрагивающий коренные интересы личности);

последствия (положительный или отрицательный).

Стили поведения менеджера в условиях межличностного конфликта: игнорирование, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Существуют следующие пять типовых стилей поведения человека в конфликте:

Соперничество как стремление добиться удовлетворения своих личных интересов в ущерб другому.

Приспособление , означающее принесение в жертву своих интересов ради поддержания добрых отношений и спокойствия.

Компромисс как достижение соглашения путем взаимных и примерно равных уступок.

Избегание , для которого характерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов партнера, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество , когда участники конфликта приходят совместно к решению противоречия, которое удовлетворяет обе стороны.

Соперничество уместно тогда, когда:

исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

необходимо быстро принять решение, и Вы имеете достаточно власти для этого;

Вы находитесь в критической ситуации, которая требует немедленного реагирования;

если необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия.

напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабить ее интенсивность;

Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

исход для Вас не очень важен, предмет конфликта не имеет отношения к основным Вашим целям и интересам;

необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для хладнокровной, взвешенной оценки ситуации.

Компромисс следует выбирать, если:

необходимо принять срочное решение, но Вы испытываете острый дефицит времени и информации;

Вас может устроить временное решение;

другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

с обеих сторон приводятся убедительные доводы в пользу взаимоисключающих позиций;

решение не имеет для Вас принципиального значения, и Вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

Стратегия компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность одной стороны к компромиссу в конфликтных ситуациях высоко ценится оппонентом, так как уменьшает недоброжелательность в отношениях и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время достаточно часто проявляются дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, ибо породившая его проблема была решена не до конца.

Приспособление имеет «право на жизнь», если:

Вас не интересует и не волнует случившееся;

конфликт сам разрешится именно за счет того, что стороны продолжают поддерживать дружеские отношения;

конфронтация по поводу незначительных разногласий вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения сторон;

Вы понимаете, что итог конфликта намного важнее для другого человека, чем для Вас.

Таким образом, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Сотрудничество возможно, когда:

Ваши и их предложения чрезвычайно важны и не допускают компромисса;

вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение конфликтной ситуации;

у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

абсолютно необходимо сближение мнений сторон, имеющих различные подходы к решению проблемы;

Вы и другая сторона способны выслушать друг друга и вместе потрудиться над решением конфликта.

Тот, кто опирается при разрешении конфликта на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Менеджер должен считать стратегию сотрудничества основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным, конструктивным.

Факторы, влияющие на выбор менеджером соответствующего стиля поведения.

С одной стороны, целесообразно знать, на какую форму поведения в конфликтной ситуации ориентированы в большей степени Ваши коллеги, подчиненные, друзья; с другой стороны, исходя из конкретной конфликтной ситуации, необходимо выбрать наиболее подходящий вариант собственного поведения в конфликте.

___________________________

*(для справки)

Последовательность действий менеджера при разрешении конфликта, в котором он является одним из его участников. Необходимо:

а) четко осознавать необходимость и возможность неконфликтного разрешения имеющегося противоречия.

б) свести к минимуму свои собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом;

в) глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле возник и развивается конфликт.

г) продумать несколько вариантов разрешения основного противоречия.

д) выбрать критерий справедливости того или иного решения.

е) минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к менеджеру.

ж) провести открытый разговор.

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом, конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и ᴨереживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо.

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не
обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна
страдать из-за чьих-то эмоций.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.

Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника. Руководители должны создавать внутри организации такие условия, чтобы она стала вторым домом для работника.

5. Системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, а именно:

Профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

Разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта лежат объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в еще более сложную ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения конфликта - это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет: взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 7. Алгоритм разрешения конфликта

Тема 6 Конфликтность в менеджменте

Причины и виды конфликтов

Конфликты на предприятии возникают достаточно часто, и менеджерам приходится принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздейст­вие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональны­ми или функциональными и повлияют в свою очередь на воз­можность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта (последствия, приво­дящие к достижению целей):

Имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществле­нии решений;

Улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации;

Симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки;

Реальна проработка проблемы в исполнении еще до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта (условия, которые мешают достижению целей):

Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ограниченная степень сотрудничества в будущем;

Особая преданность своей группе и непродуктивная конку­ренция с другими группами организации;

Представление о другой стороне как о «враге», усиление враждебности между сторонами;

Представление о своих целях как о положительных, а о це­лях другого, как отрицательных;

Ограничение взаимодействия и общения между сторонами;

Придание большего значения «победе» в конфликте, неже­ли решению реальной проблемы.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

Внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

Между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

Внутри группы,

Между группами,

Внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть:

Дефицит ресурсов,

Неодинаковый вклад в дело,

Несбывшиеся ожидания,

Неэффективность управления,

недостаток самостоятельности и т.д.

Особенности конфликтных ситуаций

Хотя конфликтные ситуации разделяются на производствен­ные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте одна и та же.

Особенно важно найти свой путь управления кон­фликтными отношениями.

Конфликт возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп.

Конфликт - это противоборство для единоличного обладания решением общей для многих задачи, и каждый участ­ник данной борьбы убежден в своем праве монопольного облада­ния. Если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают чувство неудовлетворенности, обиды, что на­ходит выход в агрессии или оскорбительном «уходе в себя».

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях люди творческо­го склада ума, воспитанные и эмоциональные. Но именно они обычно бывают самым ценным, незаменимым достоянием для компании. Характерная для творческих людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них.

Деятельность и поведение людей в кон­фликтной ситуации отличаются весьма существенно от поведения в нормальных условиях.

Для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, харак­терны:

Дефицит времени;

Окончательность реше­ний, поскольку последующее уточнение часто бывает невозмож­но;

Проверка решений критически настроенным и заинтересован­ным оппонентом;

Необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации.

Конфликтующие оппоненты обычно находятся в состоянии высокой психической напряженности. В процессе конфликта каждый из оппонентов стремится предвосхи­тить действия другого, чтобы заранее подготовить контрмеры. При этом в силу ограниченности ин­формации или ее недостоверности оппонент начинает приписы­вать другой стороне несуществующие качества и намерения.

В конфликтах возрастает и агрессивность участников. В ос­новном это агрессия, направленная на других (примерно 75% слу­чаев).

Методы управления конфликтами

Обеспечение гармоничного функционирования организации является очень важным. Если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них:

Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результа­там работы каждого конкретного работника и подразделе­ния в целом; наличие четко и однозначно сформулирован­ных прав и обязанностей;

Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами и препятствует возникновению «кон­фликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он обязан выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к своему менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интегра­ционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Однако такая служба наиболее подвержена конфликтам;

Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразде­лениях и в фирме в целом;

Система поощрения. Установление таких критериев оценки эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники кон­фликта оказываются перед необходимостью выбора принципи­альных возможностей своих действий в сложившихся обстоятель­ствах:

Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступ­ными средствами добиться желаемого,

Уход от конфликта,

Про­ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Поведение менеджера в конфликтной ситуации

Обычно выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Но через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как по­родившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы».

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, менеджер применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

контрольная работа

2. Опишите основные стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях

Используются пять способов разрешения конфликтов.

ь Уклонение - это, по сути, уход от конфликта. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такой способ может быть уместен, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама, либо отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. В иных же случаях, по-моему мнению, данный стиль поведения может привести к усилению конфронтации.

ь Сглаживание - отказ от собственных интересов. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Такое поведение часто не имеет ничего общего с решением проблемы-источника конфликта. Напротив, проблемы, как и эмоции, загоняются вглубь и в таком виде накапливаются, и становятся источником конфликта в будущем, притом даже более разрушительного. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

ь Принуждение - способ ликвидации конфликта путем применения власти. Конфликтующая сторона в этом случае подавляется силой власти. Нередко принуждение сопровождается агрессивным поведением, игнорированием мнения других, возмущением противоположной стороны. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. В коллективе при использовании такого, способа руководством подавляет инициативу подчиненных и может привести к повторным вспышкам из-за ухудшения взаимоотношений. Эффективен в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

ь Компромисс - принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

ь Решение проблемы - путь разрешения конфликта, предполагающий готовность конфликтующих сторон признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомить с ними и найти пути решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

Также хотелось бы упомянуть о системе Томаса -- Килменна в которой помимо рассмотренных способов решения конфликта существует еще один - это конкуренция. Конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне.

Свою графическую модель стилей поведения он изобразил в следующей схеме, которая получила название сетка Томаса -- Килменна.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Так какие же действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается "либо - либо". Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем "переговоров" найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Типы конфликтных личностей 1. Понятие конфликта Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение...

Анализ типов конфликтов и методов их разрешения в менеджменте

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов. Основные правила: Признавать друг друга. Слушать, не перебивая. Демонстрировать понимание роли другого...

Инновационная стратегия фирмы на примере ООО "Мастер Гамбс"

Выработка инновационной стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков...

Конфликты в организации

Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей...

Общие принципы управления производством на предприятии

В торговом зале продавцы при необходимости консультируют покупателей, помогают при выборе того или иного товара. Если покупатель обращается к сотруднику магазина, тот должен ответить по возможности на все его вопросы, помочь в выборе товара...

Принятие управленческого решения на примере ООО "Барьер" г. Сарапул

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью...

Проблемы межличностных отношений в трудовом коллективе и задачи менеджеров по управлению группой

Стратегии выживания фирмы в кризисной ситуации

В кризисной ситуации предприятие может выбрать различные стратегии. Стратегии откачки капитала и ликвидации. В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому...

Типовые модели поведения менеджера

Основные стереотипы поведения менеджеров и соответственно...

Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО "Радио 1"

В настоящее время менеджмент приобретает наиболее широкое распространение. Менеджмент предполагает совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятиями, организациями и т.д. Менеджмент сочетает в себе искусство...

Управление конфликтами

Для того чтобы определить, насколько сотрудники готовы к сотрудничеству в конфликтной ситуации, проведем тест «Методика диагностики самооценки мотивации одобрения» - «Шкала лжи» по методу Д. Марлоу и Д.Крауна (Приложение 2)...

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно...

Управление цепями поставок

Препятствия в цепи поставок: ь недостаточная развитость логистики в управлении цепями поставок; ь небольшой опыт работы отечественных логистических операторов; ь недостаточная оснащенность организаций информационными...

Управления конфликтами на предприятии

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе...