В поле зрения редакции ЦП попал интересный материал от TNW на тему планирования задач и о том, как стартаперу научиться отличать «важное» и «срочное». Ведь не всё, что кажется срочным, на самом деле важно для работы проекта.

Чувство загнанности начинает преследовать стартапера, когда вместо проактивного режима работы он переключается на реактивный. Став «реактивным работником», человек начинает действовать «по обстановке» вместо того, чтобы четко следовать намеченному плану дел на день.

Сбившись с запланированного графика работ на постоянное «тушение пожаров» и «затыкание дыр», разработчик или менеджер начинает урывать время от одних задач для выполнения других. В итоге у него накапливается гора недоделанных задач наряду с растущим дефицитом времени.

Особенность человеческого мышления заключается в том, что мы как правило плохо умеем распоряжаться временем. Планы часто превращаются в иллюзии, иллюзии давят грузом, времени не хватает, и в реальности ничего не получается.

Срочное и важное: как отличить?

Ошибочно воспринимать задачи, поступающие на почту с пометкой «Важно», как те, что требуют неотложного решения. Формула «сделай это немедленно» кажется простой и понятной: зачем откладывать, раз это важно?

И вот тут необходимо правильно подойти к определению и сущности двух понятий: «срочные задачи» и «важные задачи». «Срочно» означает, что от исполнителя такой задачи требуется немедленная реакция и немедленное выполнение действия. «Важно» обозначает, что параметр или задача, о которой идет речь, играет ключевую роль в успехе всего проекта или значительной его части. Ценность и скорость реагирования не надо смешивать.

Смещение фокуса с важности на срочность происходит у всех по-разному и зависит от уровня профессиональной подготовки, практических навыков и той области, за которую отвечает конкретный сотрудник стартапа или компании.

Чтобы облегчить понимание различия между срочными и важными задачами, Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» предложил матрицу для тайм-менеджмента. Она представляет собой 4 квадранта со следующими параметрами:

1. Срочное и важное.
2. Не срочное, но важное.
3. Срочное, но не важное.
4. То, что не является ни важным, ни срочным.

Общий вид матрицы представлен на схеме ниже:

Для начала справляемся с задачами из первого квадранта: они жизненно важны, чтобы продолжать работу над остальным. Во втором квадранте собраны важные задачи, которые можно отложить и не выполнять сию секунду. Кови объясняет, что второй квадрант является «сердцем» эффективного персонального менеджмента.

Большинство застряет в третьем квадранте. В нем «живут» задачи, которые создаются и требуют выполнения по чьей-либо просьбе, поручению или в силу возникших внешних обстоятельств. А в четвертом квадранте должно быть собрано всё то, на что нет смысла тратить время. Метод расстановки приоритетов для задач еще называют «матрицей Эйзенхауэра», потому что аналогичного метода принятия решений придерживался Дуайт Д. Эйзенхауэр.

Уровень срочности каждый привык определять субъективно, а потому есть смысл доверять не только прямому определению «срочные дела»,а руководствоваться критериями важности даже самых неотложных задач.

1. Выясните, что по-настоящему важно для вас и для вашего проекта

Стоит потратить немного времени на определение того, что имеет настоящую важность для вашего стартапа или для того вида деятельности, которым в настоящее время занимается специалист лично или вся команда в целом. Что важно и ценно? Как выполнение этих задач будет способствовать качественному и количественному процветанию стартапа?

Что постоянно крутится в голове, но до этого «не доходят руки»? Как ни странно, к числу таких задач могут относиться не только профессиональные цели или определенные показатели работы стартапа, но и даже сугубо личные (к примеру, чтение, время с близкими, изучение нового иностранного языка или дополнительных технологий, которые могут пригодиться в работе).

Составлять и заполнять такой список - скучное дело, но зато можно сэкономить время и ресурсы, если подойти тщательно к еженедельному и ежемесячному планированию. Кроме того, в процессе составления списка важных задач можно обнаружить, что целый ряд полномочий и промежуточных заданий можно делегировать подчиненным или коллегам, что разгрузит личный и профессиональный график дня.

2. На важные вопросы надо заранее выделить четко определенное время

Чтобы перейти из первого ко второму квадранту и не застрять в третьем, есть несколько простых, но действенных шагов. Для начала установите четкие дедлайны и промежуточные контрольные сроки, разбейте все задачи на дискретные отрезки и привяжите их к этим срокам.

Экономист-бихевиорист Дэн Ариэли объясняет, почему такой способ согласования времени и задач работает лучше всего. По его словам, дедлайн отлично очищает наши мысли и позволяет наметить план действий. А всегда лучше указывать себе и подчиненным с коллегами на конкретные действия, которые надо выполнить к определенному сроку, чем находиться в состоянии вечной неопределенности, ориентируясь только на некую абстрактную цель.

Составьте расписание дня, недели и месяца. Привяжите календарные сроки и даже конкретные часы к постановке и завершению конкретных мелких, промежуточных и финальных задач в работе. Двигайтесь между этими контрольными точками постепенно. Постоянное и постепенное движение облегчит выполнение даже самых сложных и запутанных процессов при разработке, переговорах и маркетинге.

И хотя с прогнозированием у людей обычно не складывается, психолог Дэн Гилберт говорит, что способность человека заглядывать в будущее и думать о том, что принесет нам ощущение успеха и счастья в будущем, помогает достигать таких целей в настоящем, которые оставляют у нас чувство удовлетворения.

Фриланс часто похож на жонглирование. Вы не только работаете над несколькими проектами в одно и то же время, но у вас также, вероятно, есть проекты, которые находятся на различных стадиях разработки.

Начало новых проектов, завершение других и постоянное углубление в работу может сделать организацию и планирование трудной задачей. Вы постоянно будете сталкиваться с проблемой эффективного управления своим временем, чтобы уравновешивать всех своих клиентов и продолжать выполнять задания.

Если вы похожи на меня, то для вас нет ничего более удовлетворяющего, чем завершить задачу и вычеркнуть ее из списка. Конечно не такое большое удовлетворение, когда получаешь оплату за работу, но все же. Лично мне гораздо проще эффективно функционировать, когда у меня сложный, но реалистичный список задач для каждого дня и каждой недели. Без планирования использования моего времени я, как правило, теряю фокус и трачу свое время менее продуктивно.

В тот момент, когда я создаю список задач на каждый день и распределяю свое время для каждой задачи, мне необходимо расставить приоритеты. Эффективное распределение является необходимостью для фрилансеров, чтобы максимизировать свою эффективность и продуктивность. Однако все мы разные и то, что работает для меня, может не работать для вас. Тут нет правильного или неправильного подхода, но мы все должны найти свой собственный идеальный метод расстановки приоритетов.

Прежде чем вдаваться в детали приоритезации нужно определить разницу между “важно” и “срочно”. Основная разница - чувствительность времени. Срочная задача должна быть сделана в короткие сроки, в то время как важная задача, хотя и является критической по некоторым причинам, не нуждается в немедленном ее выполнении. Стоит понимать, что ваши задачи могут быть срочными и важными одновременно, только срочными или важными, и даже не теми не другими.

Расставляя приоритеты, мы надеемся найти баланс, который позволит выполнять самые срочные и важные задачи. Однако иногда возникает трудность, когда приходится сравнивать одну задачу с другой.

Примером срочной задачи с относительно низкой важностью был бы приближающийся дедлайн маленького проекта для клиента, с которым вы вряд ли будете работать снова. Она должна быть выполнена в срок, поэтому тут явно больше срочности, чем важности.

С другой стороны, примером важной задачи с низкой срочностью будет высокооплачиваемая работа для постоянного клиента, который не очень придирчив ко времени.

Факторы, которые следует учитывать при определении приоритетов:

Дедлайн

Дедлайн – это что-то, с чем все мы имеем дело на регулярной основе, и они часто играют огромную роль при определении срочности задачи. Конечно, чем ближе крайний срок, тем больше срочность. Вы можете или не можете иметь достаточно времени, чтобы работать наперед и избегать срочных задач. Но если вы все-таки в состоянии сделать это, то сумеете устранить большую часть срочности, следовательно, у вас будет больше свободы при планированиеи.

Последствия

Что произойдет, если вы не успеете к сроку? В некоторых случаях это даже не вариант, но у других проектов будет очень свободный дедлайн и клиент, который не будет обеспокоен дополнительным днем или двумя для работы над проектом. Не все дедлайны одинаковы, поэтому если вы вряд ли успеваете сделать все вовремя, попытайтесь оценить последствия невыполнения каждого из сроков и расположите задачи по приоритетности.

Стадии развития

Хотя крайний срок может не маячить на горизонте, крупные проекты должны быть хорошо спланированы и выполняться соответственно. Если вы смотрите только на сроки, вы можете не увидеть актуальность, из-за чего можете находиться довольно далеко от того, чтобы все было исполнено в срок. Один из проверенных способов, который вы можете использовать, чтобы справиться с этим - установить несколько сроков для небольших этапов на протяжении всего проекта, что поможет вам оставаться в том же ритме и даст возможность легко отслеживать прогресс.

Оплата

Давайте признаем, деньги могут быть определяющим фактором как в важности, так ив срочности. Это может быть сумма гонорара, что весьма важно для вас, или же время, когда вам заплатят.

Клиенты

Это постоянный клиент, предоставляющий вам немалое количество работы? Это новый клиент, с которым вы хотели бы укрепить взаимоотношения и наладить сотрудничество? Это клиент-проблема, который всегда имеет задержки при своевременной оплате? Это новый клиент, с которым вы вряд ли будете иметь дело снова? Все эти вещи могут стать важным фактором, который будет влиять на то, как вы расставляете приоритеты.

Ваши слова

Хотя у вас нет строго дедлайна, вы сказали клиенту, что вы могли бы сделать что-то к определенному сроку? Или вы сказали, что хотите сделать что-то конкретное, что еще не закончено? Для создания репутации и повторного сотрудничества ваше слово играет важную роль.

Советы по планированию вашего времени

Разбиение проекта на более мелкие части

Не смотрите на весь проект целиком, посмотрите на то, что вам необходимо сделать в конкретный день или неделю для достижения нужного прогресса.

Подготовьтесь загодя

Это помогает планировать дела на день или на неделю загодя. Как правило, вы тратите небольшое количество времени на выходных, планируя общие приоритеты на предстоящую неделю, и каждый вечер выкладывайте план с тем, что вам нужно сделать на следующий день.

Наличие плана, сделанного загодя, помогает начинать продуктивно каждый день, а не откладывать и взвешивать все варианты, прежде чем решить, над чем работать. Это может или не может работать для вас, но, скорее всего, выиграют все от такого планирования заранее.

Анализ

В конце каждого дня потратьте несколько минут, чтобы посмотреть, что вы сделали, и оценить, как это уложилось в цели, которые вы имели на конкретный день. Это может быть полезно в определении приоритетов на следующий день, потому что теперь вы знаете, какие вещи имеют большую безотлагательность, ведь вы не смогли добраться до них сегодня.

Оценка временных затрат

Расстановка приоритетов и планирование нуждаются в оценке того, какое количество времени потребует каждый пункт.

Это очень помогает держаться темпа, когда работа замедляется и это также способствует оценки того, сколько вы действительно смогли сделать в данный день или неделю.

Также это может быть полезно для оценки будущих проектов. Возможно, вы действительно недооцениваете или переоцениваете, сколько времени требует выполнение той или иной задачи, и это поможет вам определить дедлайны в будущем.

Знайте свои сильные периоды

Все мы имеем несколько периодов в течение дня или недели, когда мы более продуктивны, чем в другое время. Если вы в курсе этих периодов, то сможете регулировать свой график так, чтобы воспользоваться вашими сильными периодами для работы, а менее сложные задачи оставить для непродуктивных периодов.

Очевидно, что ответы на электронные письма или рассылка счетов не потребуют от вас столько же концентрации, как другая работа.

Следите за своим настроением

Иногда вы можете иметь несколько разных проектов с аналогичным уровнем важности и срочности.

Я обнаружила, что я работаю лучше, когда выбираю работу, которая мне импонирует больше в тот или иной момент. Есть некоторые моменты, где я планировала писать статью, но я просто не чувствую, что я могу быть столь продуктивной, как если бы я занималась чем-то другим. Если позволяет ситуация, меняйте планы и воспользуйтесь продуктивностью рабочего времени для чего-то другого.

Это не всегда возможно, но я обнаружила, что это помогает с качеством работы, количеством времени, необходимым для выполнения работы, и это также помогает моему мироощущению в тот момент.

Планируйте свое время и правильно расставляйте приоритеты!

Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как Нестеров Федор Федорович

Выбор приоритетов

Выбор приоритетов

Выбор приоритетов – важнейший аспект работы руководителя, который далек от идеала у всех. Нас окружает столько дел, что мы физически не можем выполнить даже малую их часть. Естественное желание – сделать все дела. Но это невозможно, поэтому у каждого из нас есть список невыполненных дел. И этот список очень сильно действует нам на нервы и создает ощущение дискомфорта.

Чтобы выбраться из этой психологической ямы, нужно принять для себя две вещи:

Согласиться с тем, что все дела выполнить невозможно, и разрешить себе выполнять только важные, а остальные не делать вообще;

Научиться правильно выбирать важные дела – расставлять приоритеты.

По легенде, лучшее решение в этой области предложил Дуайт Эйзенхауэр, который во время Второй мировой войны был главнокомандующим войсками союзников в Европе, а впоследствии стал президентом США.

Он придумал все свои дела разделять по параметрам срочности и важности. Соответственно все дела разделились на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получилась комбинация из 4 категорий дел (табл. 4.1).

Вроде бы несложно и очевидно. И вполне понятно, как с чем поступать. Но на практике все сложнее.

Существует большая разница между представлением людей о том, какими делами они занимаются, и тем, как это происходит на самом деле. Если провести опрос руководителей о том, какие дела занимают у них сколько времени, то мы получим приблизительно такую картину (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Ожидаемое и фактическое распределение времени руководителей по делам разной приоритетности

Почему так происходит? Почему руководители выдают желаемое за действительное? Для того чтобы это понять, нужно научиться отличать одни дела от других и видеть весь процесс в динамике.

Что такое «важное, но не срочное дело» (ВнС)? Это то, что нужно сделать сегодня, чтобы получить результат завтра. Соответственно «важное и срочное дело» (ВС) – это то, которое нужно было сделать вчера, чтобы получить результат сегодня.

Важное и несрочное дело – как важный, но негромкий посетитель: пришел тихонько, постоял в уголочке и, если его не заметили, – незаметно ушел. А неважное, но срочное (нВС) – это крикливый, нахальный, но не важный посетитель: прибежал, накричал, всех растолкал и пробился к нам на прием. А когда пробился – говорил о какой-то ерунде. Чего приходил, чего кричал – непонятно. Только время зря потратил.

Каждый день находятся какие-то неважные срочные дела, поэтому суета постоянно стремится занять все время руководителя. Иногда руководитель знает и видит свои важные дела, но каждый день уговаривает себя, что он займется ими завтра, не желая замечать при этом, что завтра будут другие неважные срочные дела. Поэтому главную часть времени руководителя занимают неважные срочные дела.

Завтра для важных, но не срочных дел так никогда и не наступает. Иногда важные дела все-таки доживают до того, что превращаются в срочные (жареный петух иногда клюет, и больно). Тогда их приходится делать. Но большая часть важных дел так и не реализуется.

Неважные, но срочные дела можно и нужно делегировать подчиненным. Правда, для того, чтобы быть в состоянии это сделать, нужно перед этим выполнить важное, но не срочное дело: научить подчиненных самостоятельно делать порученные им дела. А кто нашел для этого время? Никто. Поэтому большинство неважных, но срочных дел обычный начальник не может просто так поручить подчиненным и должен делать сам.

Что из этого следует? Обычный необученный руководитель постоянно завален делами. Он весь в суете. И часто при этом сам знает, что занимается ерундой, но ничего не может изменить.

Такая ситуация обязательно действует руководителю на нервы. Чувство вины съедает его. Его весь день рвали на части: сначала неважными и срочными делам, потом важными и срочными. В конце дня на нем уже живого места нет. Поэтому наступает такой момент, когда он бросает все свои дела и с криком: «Да пропади оно все пропадом! Мне отдохнуть нужно! Все пошли вон!» – садится делать что-нибудь приятное (неважное и несрочное), чтобы успокоиться и восстановить свои нервы. Вот поэтому неважные и несрочные дела, которые, по идее, вообще не нужно делать, занимают так много времени.

Пример

Для наглядности возьмем пример из сельского хозяйства. Чтобы осенью собрать урожай, весной нужно засеять поле семенами. Если этого не сделать, то осенью собирать будет нечего.

В январе начинается подготовка к посевной (пока важное и несрочное дело, так как посевная в марте). Надо бы начинать готовиться (покупать семена, запасать топливо, ремонтировать технику). Но тут приехали гости и остались надолго. В данном случае неважно, какой категории это дело – неважное и срочное (ведь они уже пришли) или несрочное и неважное (но приятное). В обоих вариантах толку мало.

Февраль пришел, а посевная – только в марте: она все еще важное и несрочное дело, которое может подождать. А тут есть неважные, но срочные дела: День влюбленных, 8 Марта и т. п. – в общем, празднование продолжается.

И «вдруг» приходит 1 марта! И завтра уже нужно начинать сеять! И посевная из важного, но не срочного дела мгновенно превращается в важное и срочное. Немедленно бросаем все другие дела – нам нужно сеять. Где семена, где топливо, где сегодня трактор? Семена нужно было заранее протравить… Жаль, но уже нет времени – так в землю покидаем, авось взойдут…

А что, если закончился март, а мы не посеяли? Все! Важное и срочное дело закончилось, оно уже не актуально. Появляется другое важное, но не срочное дело – что будем есть в сентябре и до следующего урожая?

Чтобы изменить ситуацию, руководителю нужно научиться разделять дела по категориям и изменить очередность выполнения своих дел так, чтобы в первую очередь посвящать себя именно важным делам.

Давайте возьмем в качестве примера план рабочего дня реального руководителя и разберем его (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Исходный план рабочего дня директора горнодобывающего предприятия (карьер по добыче камня) (до обработки)

Посмотрите, как эти дела по важности и срочности распределил сам директор (табл. 4.4).

Таблица 4.4. План дня директора карьера (после обработки)

Теперь посмотрите, какими являются его настоящие приоритеты (табл. 4.5).

Таблица 4.5. План дня директора карьера после выставления приоритетов группой

Что получилось в результате? Всю «текучку» собрали в два временных блока по 30 минут. Все остальное время руководитель посвятил организации продаж на внутреннем рынке. И буквально за несколько недель такая фокусировка на одном конкретном деле дала свои результаты – появились продажи на внутреннем рынке, доход от которых позволил компании получить средства на финансирование текущей деятельности.

Самое сложное в определении приоритетов – научиться отличать одно дело от другого применительно к самому себе. Самому человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Поэтому анализ своих дел нужно делать обязательно в письменном виде и регулярно сравнивать одни записи с другими, чтобы убедиться, что наши приоритеты выставлены правильно.

Еще более полезно обсуждать свои результаты с другими руководителями или регулярно получать обратную связь у своего коуча или тренера. Проходя обучение в Школе управленческих технологий Ф. Нестерова, вы сможете получить и то и другое.

Что мы получим в результате того, что будем стараться выполнять только важные и несрочные дела? Как это проявится на практике?

Преимущество важных и несрочных дел состоит в том, что они не срочные. Если ими действительно заниматься, то не нужны авралы: можно выполнить их немного раньше или немного позже – не имеет значения. Главное, что их вообще нужно делать.

Наиболее успешные компании и люди делают это и поэтому в определенном смысле похожи друг на друга – они никуда не спешат и работают без суеты. Все происходит плавно и неторопливо. Им просто некуда спешить, потому что они занимаются важными и несрочными делами.

А если не тратить время на ерунду, то возникает много свободного времени и появившийся дополнительный его резерв можно использовать на приятные дела (нВнС). И даже на то, чтобы подумать о том, как извлечь из них пользу.

Пример

Существует практика, при которой успешные компании разрешают своим сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что им нравится.

В компании Google (США) есть «Правило 20 %». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20 %», по замыслу основателей компании С. Брина и Л. Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей.

В компании Terrasoft (Украина) есть «Проект «“10 %”». Его основная идея заключается в том, что любой сотрудник может принимать участие в становлении компании, творить ее историю «своими руками», а именно активно предлагать и реализовывать собственные идеи. При этом компания готова в этом помочь, предоставляя главное – временной ресурс и, в случае необходимости, финансовую поддержку для таких начинаний.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Продажи в сфере HoReCa автора Горелкина Елена

Выбор от цены и выбор от формата Занимаясь оборудованием ресторана, предприниматели при закупках нередко совершают серьезную, по мнению поставщиков, ошибку: они выбирают, отталкиваясь от цены, а не от качества. Как правило, одна и та же позиция по оборудованию

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Баланс приоритетов Прежде всего – маркетинг решений компании, маркетинг компании, маркетинг сотрудников.Затем – маркетинг маркетинга (которым тоже нужно заниматься).И уж потом – маркетинг себя,

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

2.7. Принципы уравновешивания (выбор приоритетов) KPI В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Что важнее: расширение рынков сбыта и увеличение объема продаж или более высокая норма прибыли?

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Этап 2: расстановка приоритетов Одной из основных задач управляющего проектом является управление соотношением между временем, стоимостью и

Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А А

Принцип приоритетов Принцип приоритетов представляет собой эффективный способ расстановки задач по степени важности. Сила этого метода в его простоте. Он настолько прост, насколько и эффективен. Составьте список всех дел, которые вы планируете сделать в течение дня

Из книги ВЫСТАВОЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ автора Гусев Э. Б.

10.2. СМЕНА ПРИОРИТЕТОВ При переходе страны к рыночной экономике произошел обвал традиционных хозяйственных связей между предприятиями, регионами и др. Вместе с тем у вновь возникших коммерческих организаций открылись возможности для предпринимательской активности и

Из книги Вдохновляющий менеджер автора Лири-Джойс Джудит

Дисбаланс приоритетов Как вообще часто бывает в жизни, достичь равновесия трудно, а нарушить его легко. То же самое можно сказать и о работе менеджера: если оставить чаши весов в «перекошенном» состоянии, это может привести к одному из двух:? в случае чрезмерной заботы о

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

3.4 Расстановка приоритетов Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

Из книги Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту автора Никерсон Пэт

Из книги Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет

Все мы видели людей, которые даже минуты не могут усидеть на месте без дела. Они работают с утра до ночи всю свою жизнь. Они и на пенсию-то не выходят.

Но вот парадокс - жизнь их не становится лучше!

Невезение?

Не-а… У них другая проблема - приоритеты. А точнее, их отсутствие.

О приоритетах мы и поговорим сегодня.

Уверен, вам уже замылил глаза этот квадрат, который перепечатывают из книги в книгу:

Популярная табличка. И неспроста.

Как известно, успех живёт во втором квадранте. Нужно регулярно инвестировать время в дела несрочные, но важные.

Что это за дела?

Например, чтение книг. Никто не заставляет вас читать. Это не срочно. Но только читающий человек может добиться успеха «при долгой игре».

Другой пример - занятия спортом. Вышли на пробежку? Это прибавит вам всего 0,1% здоровья. И эффект можно будет увидеть только спустя годы. Но годы всё равно пройдут. Вы встанете рядом с «диванным шварцем», и изменения будут ой как заметны.

К чему я всё это?

У неудачников (а они любят пенять на невезение) вообще нет понятия «важность». Они живут в домике с вывеской «Срочность».

Дело срочное? Значит, важное! Не горит? Значит, ещё подождёт.

Дела самого ценного квадранта - второго - не выполняются.

У них никогда нет времени на книги. Зато они будут первыми на распродаже утюгов.

А как правильно?

Важные дела делайте вначале.

Это же здравый смысл, чёрт подери!

Вы проснулись утром, протёрли глаза и сразу начинаете думать в сторону важных дел. Выполняете сначала их и только потом - всё остальное.

Как определить приоритет дела?

Мне нравится в этом плане система Agile Results. Простая, как валенок. Она тянет нить от ваших целей на год к целям на неделю и затем - на день. И связывает их все вместе.

Делая что-то в течение дня, вы понимаете, что это чуть-чуть, но приближает вас к целям на год. Это ещё и мотивирует здорово!

Как всё это реализовать на практике?

Покажу, как это сделано у меня.

У моих задач есть всего три приоритета: очень важные (!), важные(*) и неважные:

А в итоге имеем вот что:

Это моя вкладка с важными делами. Задачи там отсортированы так:

• очень важные и быстрые;
• очень важные;
• важные и быстрые;
• важные.

И я просто выполняю задачи сверху вниз. Ну что может быть проще?

Стараюсь большую часть времени проводить в этой вкладке.

Как видите, я не сторонник сложной системы приоритетов (от 1 до 100, например). Уверен, для 99% людей с головой хватит двух-трёх степеней важности задачи.

Кстати, аналогично вы всё можете организовать и в бумажном органайзере, хотя я его вам и не .

Резюме

Недостаточно просто выписать все свои дела. Недостаточно распланировать их, . Недостаточно внести их в жёсткую систему и расставить напоминалки.

Обязательно вплетите в вашу систему тайм-менеджмента ПРИОРИТЕТЫ! Только они отличают вечно занятого неудачника от человека, который добивается своих целей.

FRAGE:

Mein Spiel läuft nicht gut, obwohl mein Computer mit einer guten Grafikkarte ausgestattet ist. Was kann ich tun?

ANTWORT:

Wenn Ihr Spiel nicht so gut läuft, wie Sie es mit Ihrer AMD- oder Nvidia-Grafikkarte erwarten, läuft es vielleicht mit dem falschen GPU (Grafikprozessor).

Die meisten mobilen Computer haben mehr als einen GPU: einen integrierten und einen dedizierten. Das integrierte Grafikchipset ist in den Prozessor eingebaut und stellt sicher, dass Ihr Computer auch ohne dedizierten GPU einen Bildschirm benutzen kann. Anspruchsvollere Aufgaben wie Gaming benötigen jedoch einen stärkeren GPU. In den meisten Fällen ist dies der dedizierte.

Die Energiespareinstellungen von Laptops führen dazu, dass der Computer zwischen den GPUs wechselt - das integrierte Chipset wird für leichtere Aufgaben verwendet und spart Energie, wenn notwendig wird zum dedizierten GPU gewechselt.

Wenn Ihr Spiel mit dem integrierten GPU anstelle des dedizierten läuft, werden Sie eine geringere Leistung oder sogar Schwierigkeiten beim Ausführen bemerken. Die Lösung ist, für das Spiel zum dedizierten GPU umzuschalten. In diesem FAQ erklären wir Ihnen, wie Sie das für - und -Grafikkarten tun.

Herausfinden, ob Ihr Computer mehr als einen GPU hat
Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Ihr Computer einen oder mehr GPUs hat, können Sie einfach im Gerätemanager nachsehen (Windows 7 , Windows 10). Navigieren Sie zu Anzeigegeräte . Ihr GPU oder Ihre GPUs werden dort aufgelistet.

Zum dedizierten Nvidia-GPU umschalten
- Starten Sie zunächst das Nvidia Control Panel. Eine Möglichkeit ist, auf den Desktop rechtszuklicken und aus dem Menü Nvidia Control Panel auszuwählen.
- Navigieren Sie zu 3D Einstellungen > 3D Einstellungen Verwalten .
- Wechseln Sie zum Reiter Programmeinstellungen und wählen Sie das Spiel aus dem Dropdown-Menü.
- Als Nächstes benutzen Sie den zweiten Dropdown: Den bevorzugten Grafikprozessor für dieses Programm auswählen. Ihr Nvidia-GPU sollte als Nvidia-Hochleistungsprozessor aufgeführt sein.

Speichern Sie die Änderungen. Ihr Spiel sollte nun mit dem dedizierten Nvidia-GPU laufen.

Zum dedizierten AMD-GPU umschalten
- Starten Sie zunächst Radeon Einstellungen . Eine Möglichkeit ist, auf den Desktop rechtszuklicken und aus dem Menü Radeon Einstellungen auszuwählen.
- Navigieren Sie zu Einstellungen > Zusätzliche Einstellungen > Power > Switchable Graphics Application Settings.
- Wählen Sie das Spiel aus der Liste der Anwendungen aus. Wenn es nicht in der Liste enthalten ist, klicken Sie auf Add Apllications und wählen Sie die *.exe-Datei im Installationsverzeichnis aus.
- In der Spalte Graphics Settings weisen Sie dem Spiel das Profil Hochleistung zu.

Übernehmen Sie die Änderungen. Ihr Spiel sollte nun mit dem dedizierten AMD-GPU laufen.

Sollten Sie nach dem Wechseln zum dedizierten GPU weiterhin Schwierigkeiten haben,