Ключевые роли HR-менеджера в организации. Виды функций службы персонала Функции hr службы

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях "смешанного" типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и "креативным" блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на "одном языке".

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: "Удовлетворенность персонала" и "Готовность компании к фискальным проверкам".

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: "Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования". Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR - службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности hr-службы

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе.

При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1 .

Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1 . Основные направления политики HR-службы

	Основные направления политики управления персоналом	Показатели операционной эффективности	Стоимость процесса
2 Адаптация
3 Кадровый мониторинг
4 Обучение и развитие
5 Взаимодействие
6 Мотивация и стимулирование

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.

Таблица 2. Показатели эффективности HR-процессов

Наименование	Ед. измерения	Определение	Назначение	Частота
Кадровый состав		Мониторинг эффективности кадрового состава
Количество сотрудников		Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период	Мониторинг изменения количества сотрудников
Количество принятых сотрудников		Количество принятых на работу сотрудников за период	Мониторинг количества принимаемых сотрудников
Количество уволенных сотрудников		Количество уволенных сотрудников за период	Мониторинг количества уволенных сотрудников
Средний стаж сотрудника		Средний арифметический стаж сотрудников компании	Оценка среднего стажа сотрудника
Количество вакансий		Количество открытых вакансий на конец периода	Мониторинг количества открытых вакансий
Средний возраст сотрудника		Средний арифметический возраст сотрудников компании	Оценка среднего возраста сотрудника
Доля сотрудников с высшим образованием		Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников	Оценка уровня образования сотрудников компании
Средний стаж уволившегося сотрудника		Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период	Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала
Количество дней по больничному листу на одного сотрудника		Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период	Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни
Среднее время опозданий		Общее время опозданий	Мониторинг дисциплины сотрудников
Средняя продолжительность рабочего дня		Среднее время между событиями начала и окончания работы за период	Мониторинг средней длительности рабочего дня сотрудников
Общее время в неделю на одного сотрудника		Общее время работы в неделю в среднем на одного сотрудника	Мониторинг средней длительности рабочей недели сотрудников
		Среднее арифметическое время переработки на одного сотрудника	Мониторинг переработок сотрудников

Организационная структура				Оценка эффективности организационной структуры
Количество новых должностей		Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период	Мониторинг количества новых должностей, оценка изменения организационной структуры
Количество должностей		Количество должностей в штатном расписании компании	Мониторинг количества должностей, оценка организационной структуры
Организация HR-процедур			Мониторинг эффективности HR-процедур
Количество переведенных сотрудников		Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений	Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании
Доля обращений кандидатов из компаний-конкурентов		Доля кандидатов, обратившихся за работой в компанию и имеющих стаж работы в фирмах-конкурентах, в общем количестве обратившихся кандидатов	Мониторинг статуса сотрудника компании по сравнению с тем же показателем компаний-конкурентов
Доля фонда заработной платы в продажах		Фонд заработной платы/ выручка по оплате	Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам
		Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда)/ сумма компенсационных пакетов	Управление эффективностью оплаты труда сотрудников
Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников		Затраты на дополнительное мат. стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой	Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой

Вариант 2. Показатели эффективности деятельности распределяются по "финансовым" категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3 . "Финансовые" показатели эффективности HR-службы

Показатель	Источник информации	Измеритель
Эффективность инвестиций в персонал
	Доля прошедших испытательный срок
	Доля закрытых вакансий
	Среднее время закрытия вакансий
Эффективность затрат на персонал	Доля ФОТ в продажах
	Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников
	Среднее время переработки на одного сотрудника
	Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)
	Доля административных сотрудников к общему числу работников
Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников	Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)
	Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Пензенский Государственный Университет

Факультет Экономики и Управления

Кафедра Социология и управление персоналом

Курсовая работа

по дисциплине: Организационное поведение

на тему: Ключевые роли HR-менеджера в организации

Выполнила: студентка гр. 10бх1

Волкодав Ксения

Проверила: Редя Г.П.

Введение

Заключение

Список литературы

Глоссарий

Приложение А. Функции менеджера по персоналу по управлению трудовыми ресурсами

Приложение Б. Степень значимости характеристики менеджера по персоналу

Приложение В. Перечень необходимых знаний и навыков, способствующих реализации задач

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. В настоящее время эта тема является очень актуальной, потому что управление приобретает всё большее значение в успешном развитии и функционировании предприятий.

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления. Еще не так давно HR-технологии рассматривали как одно из необходимых, но далеко не главных и весьма дорогостоящих приложений к основному бизнесу.

Сегодня акционеры и топ-менеджеры организации воспринимают управление персоналом как инструмент, позволяющий достичь совершенно новых горизонтов в развитии компании.

Переход предприятия к активному использованию HR-технологий свидетельствует в первую очередь о выходе бизнеса на качественно новый уровень. Ведь успех любой компании зависит только от действий людей, работающих в ней, и именно поэтому управление персоналом должно рассматриваться как стратегическая составляющая деятельности организации в целом.

Цель курсовой работы - раскрыть сущность современного HR-менеджемента; исследовать компетенции и роль HR-менеджера в организации.

Объект исследования - процесс трудовой деятельности менеджера по персоналу. Предметом исследования выступают роли HR-менеджера в организации.

В процессе исследования был использован сравнительный метод.

Задачи курсовой работы:

1. Выявить основные характеристики HR-менеджера в организации;

2. Определить основные профессиональные роли HR-менеджера;

3. Перечислить функции, выполняемые HR-менеджером;

4. Определить степень значимости менеджера в управлении человеческими ресурсами;

5. Подвести итоги исследования.

На протяжении длительного периода развития общества проблемами формирования эффективной системы управления людьми занимались выдающиеся ученые, теоретики и практики.

Вопрос о сущности, основных составных элементах и принципах рационального управления персоналом являли собой предмет их исследований, хотя отдельной науки, учебной дисциплины и целеустремленной управленческой деятельности относительно управления персоналом организаций почти до середины 20-го века в мире не существовало.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Глава 1. Основные характеристики HR-менеджера

Менеджер но персоналу или HR-менеджер (от англ. «human resources» - человеческие ресурсы) - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа.

Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего потенциала. Управление персоналом становится частью организационной стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в действительности немного.

Традиционным в представлении управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло управление персоналом как особого направления в системе штабной деятельности. При этом оказывается, что помимо учета необходимо создать и оптимизировать внутриорганизационные социальные процессы, т.е. сформировать кадровый потенциал и выработать мероприятия по развитию персонала в соответствии с целями и принципами корпоративной политики. Другими словами необходимо сопоставить экономические, технологические, информационные, структурные процессы в организации и вне нее с процессами кадровыми.

В этом случае работу с персоналом правильнее называть управление человеческими ресурсами. Кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения выносятся на стратегический уровень и учитываются в целостной системе корпоративного управления.

Полноценная работа с персоналом требует определенных стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий.

HR менеджмент означает нечто большее, чем просто обновление старого названия «управление кадрами» Этот термин предполагает отчетливую направленность деятельности организации в сторону людей, означает концепцию призванную служить современной организации более эффективно, чем традиционное управление персоналом. Роль HR легче объяснить, определив основные цели, которые он должен стремиться достичь от лица организации самостоятельно или с помощью других отделов.

Главная цель деятельности менеджера по персоналу - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать [Приложение В]. Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Менеджер разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития.

HR-отдел есть практически в каждой уважающей себя организации. Здесь работают менеджеры по персоналу различной специализации: те, кто набирает сотрудников в компанию, обучают их, мотивируют и развивают профессиональный потенциал.

По данным экспертов, обычно у компании появляется свой менеджер по персоналу, когда штат достигает количества ста человек. При расширении штата до 150 человек, у менеджера по персоналу появляются помощники. Таким образом, в больших компаниях отделы по работе с персоналом насчитывают по 10-15 сотрудников, при этом каждый из этих специалистов решает какие-либо конкретные задачи: поиск нужных специалистов, наем персонала, обучение и т.п.

HR-менеджер практически в любой организации имеет возможность карьерного роста. Для этого ему нужно не только уметь находить общий язык с людьми, но и постоянно работать над повышением собственной профессиональной квалификации, посещая специальные курсы, тренинги, участвуя в различных учебных программах. В этом случае у специалиста кадровика появятся реальные перспективы карьерного роста.

Менеджер по персоналу - это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно. Главное результат, а чтобы его получить, нужна серьезная мотивация, как ее добиться и объяснить работникам, чего от них ждут задача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в суть инновации и стратегию своей компании. Кроме этого, HR-специалисты следят за уровнем квалификации штатных работников компании и способствуют росту их профессионализма. Для чего применяются различные тесты, тренинги и учебные программы.

Основной задачей HR-менеджера является изыскание возможностей максимально эффективного труда каждого сотрудника на предприятии. Главное - результат, которого можно добиться только правильной мотивацией. А вот уже каким образом мотивировать работников, решает менеджер по персоналу, возможно, это будут грамотно составленные должностные инструкции, премии или, наоборот, штрафы за какие-то оплошности, размещение на доске «Лучших работников предприятия» и т.п.

Кроме того, менеджер по персоналу обязан способствовать профессиональному росту работников фирмы. Поэтому, чтобы определить квалификацию сотрудника используется его регулярная аттестация, которая может проходить как в устной форме собеседования, так и в письменной форме тестирования или анкетирования. Соответственно, чтобы повысить профессиональный уровень сотрудников используются самые разные обучающие программы, тренинги, направленные как на развитие каких-то профессиональных качеств, так и умения плодотворно общаться, работать в коллективе и т.п. Обычно, в штате каждой крупной компании имеется ассистент по тренингам, который либо сам занимается вопросами подготовки сотрудников, либо направляет персонал фирмы на специализированные занятия в какие-либо тренинговые компании. В самых продвинутых компаниях каждому сотруднику (кроме технического персонала) разрабатывают персональную концепцию карьерного роста, в которую уже входят определенные учебные или тренинговые программы.

Борясь за качество труда, HR-менеджер не должен забывать, о том, что весь контингент сотрудников должен вписываться в определенную линию компании и соответствовать общим требованиям. Так, к примеру, в некоторых организациях обязательно соблюдение дресс-кода, поэтому специалист по персоналу должен найти способ добиться этого от каждого сотрудника фирмы.

Для чего ему необходимо не только поддерживать, но и обновлять в духе со временем корпоративную культуру организации. Совместно с руководящим составом HR-менеджер должен разработать миссию и цель компании, довести данные сведения до каждого из сотрудников и разработать план мероприятий по сплочению компании, укреплению ее духа и поддержанию внутренней культуры. Такими совместными мероприятиями могут стать выезды на природу, коллективные походы в театр, празднование дней рождения сотрудников и т.д.

Часто задачей HR-менеджера становится определенная стратегия работы, следуя которой менеджер по кадрам планирует подбор для фирмы сотрудников, обладающих какими-либо определенными качествами. К примеру, в компании Procter&Gamble действует стратегия набора персонала исключительно на низовые позиции с последующим их продвижением по карьерной лестнице.

Говоря о других обязанностях HR-менеджера нельзя не отметить важность выбора кандидатов на появившиеся вакантные места. Такая ситуация может сложиться в период расширения и роста компании, когда приходится активно сотрудничать со специальными рекрутинговыми агентствами.

А менеджер по персоналу формулирует базовые требования к кандидатам, предварительно согласовав их с руководством, и проводит предварительный отбор при помощи рассматривания резюме кандидатов, собеседования, тестирования или других процедур.

Существует целый ряд закономерностей, по которым эффективное управление человеческими ресурсами может обеспечить компании конкурентное преимущество по сравнению с ее соперниками:

1. Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

2. Стабильность компании, которая установила прочные и благоприятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнительных финансовых средств.

3. Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персоналом и руководством компании на всех уровнях, способствует разработке долгосрочных планов и стратегий.

4. Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, использования высочайших профессиональных навыков персонала, наработанных и накопленных в процессе реализации высококачественных программ профессиональной подготовки и т.д.).

5. В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

6. Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нарушениями рабочего ритма компании.

7. Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.

Таким образом, стратегический подход к управлению человеческими ресурсами не может только ограничиваться формулированием кадровой стратегии, он должен строиться на следующих принципах:

Признание экономической целесообразности наращивания инвестиций в человеческий капитал;

Демократизация и децентрализация управления;

Повышение качества трудовой жизни;

Адекватная система мотивации и оплаты труда;

Согласование кадровой стратегии с бизнес-стратегией организации;

Партисипативный лидерский стиль и вовлечение персонала;

Корпоративная культура, способствующая самообучению;

Управление знаниями;

Управление отношениями с заинтересованными группами;

Гибкость и инновационность.

В направлении кадрового менеджмента можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель - наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Весьма распространенным заблуждением среди людей, желающих начать свою карьеру в качестве менеджера по персоналу, является представление о том, что для этого достаточно "уметь общаться с людьми" и "находить с ними общий язык". Как показывает практика, почти каждый второй соискатель считает себя специалистом по управлению персоналом, будь то секретарь-референт, заполнявший на последнем месте работы трудовые книжки и подобравший один раз грузчика на склад, или бывший военный, прослуживший 20 лет в ВС.

В настоящий момент можно говорить о наличии, как минимум, двух вариантов развития карьеры в области управления персоналом. Речь идет о во многом сходных, но и отличных друг от друга сферах деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами: о менеджерах по персоналу, осуществляющих свою деятельность во внутренних или внешних кадровых службах.

Деятельность по управлению персоналом настолько многогранна, что предъявляет весьма широкие требования к человеку, избравшему ее своей профессией. Еще один миф о специальности "менеджер по персоналу" связан с общим убеждением, что данный специалист обязательно должен иметь психологическое образование. Это не совсем так, поскольку все-таки ключевым словом в сочетании "управление персоналом" является слово "управление". Менеджер по персоналу должен строить работу, прежде всего исходя из потребностей своей компании, а не конкретных сотрудников. Его основная задача - создание условий для использования человеческого потенциала таким образом, чтобы эффективность деятельности компании была максимальной.

Конечно, наличие психологических знаний для менеджера по персоналу необходимо, но знание одной психологии не позволит ему успешно выполнять стоящие перед ним задачи. Он должен, помимо прочего, быть хорошим управленцем, иметь экономические знания, представлять специфику деятельности различных компаний и динамику развития рынка труда. Шипуновым В.Г., Базаровым Т.Ю. было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы [Приложение Б]:

Личная порядочность:

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

1. Результативность - ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Общепризнано, что HR-менеджер - это в большой степени перспективная профессия, особенно если специалист по персоналу имеет определенный опыт и необходимые знания. Современный мир диктует необходимость повышенного внимания к вопросам отбора работников, так как именно кадры в борьбе с конкурентами играют решающую роль. Поэтому с ходом времени все большее количество руководителей приходит к выводу о том, что в любой организации главное - это люди, а значит, должен быть и человек, занимающийся их подбором и способный повысить эффективность их труда.

Плюсы профессии:

К службе персонала постепенно стали относиться как к важной: в крупнейших компаниях появляются HR-директора в ранге вице-президентов и членов совета директоров;

80% успеха компании зависит от деятельности HR-менеджеров;

Достаточно разнообразная и разноплановая работа;

У людей этой профессии всегда есть работа

Минусы профессии:

Необходимость сообщать кандидату, что его кандидатура не прошла конкурсный отбор или, что компания больше не нуждается в его услугах;

Высокая степень ответственности за работу с человеческим ресурсом, потому, что именно от правильности выбора HR-менеджера зависит дальнейший успех компании;

Отсутствие математической и бизнес-подготовки для создания процедур в области оплаты и аттестации персонала.

Нужно отметить, что специалисты по кадрам будут всегда востребованы на рынке труда, так как компании рождаются, расширяются и объединяются, а каждая организация - это в первую очередь люди, с которыми должен работать HR-менеджер - специалист по управлению человеческими ресурсами.

Глава 2. Основные профессиональные роли и функции HR-менеджера

Профессиональная роль? набор должностных обязанностей. На роль должен быть назначен как минимум один сотрудник. С течением времени, сотрудник может меняться.

Одной из основных фигур в Отделе управления персоналом является менеджер по персоналу. Историческое развитие различных моделей кадрового менеджмента привело к тому, что в своем становлении такая профессия как менеджер по персоналу прошла через следующие профессиональные роли:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Обычно это сотрудник, имеющий подготовку в области социологии или психологии, в функции которого входит содействие линейным руководителям в проведении эффективной политики в отношении работников организации.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам и трудовым отношениям (контрактам), включая коллективные договоры. Обычно он выполняет следующие функции: осуществление административного контроля над соблюдением работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; ведение кадрового учета. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий одну из важнейших ролей в разработке и реализации долговременной кадровой стратегии организации. Его основная задача в организации - обеспечить организационное и профессиональное соответствие составляющих кадрового потенциала организации ее долговременным целям и задачам. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

HR-менеджеру отводится в компании, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Чем больше ожиданий связывает с его деятельностью руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

Исполнитель и советчик:

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании. Какие знания и навыки требуются менеджеру по персоналу для успешного выполнения этой функции? Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами». Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер сегодня так или иначе выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций - зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость. Эмпатия - способность человека эмоционально отзываться на переживания другого - одно из важнейших требований к менеджеру по персоналу. К специалисту, не обладающему таким достоинством, люди вряд ли пойдут рассказывать о своих проблемах.

Перечислим основные направления деятельности HR-менеджера, круг задач которого во многом зависит от специфики компании, а некоторые из них могут решаться совместно с руководителем HR-подразделения [Приложение А]:

1. Подбор, отбор и адаптация персонала:

В обязанности менеджера по персоналу входит заполнение вакансий сотрудниками, чей уровень подготовки соответствует текущей и планируемой ситуации в компании.

В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:

Определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);

Выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);

Определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);

Разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;

Подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника - социализация, первичное обучение;

Курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета.

2. Обучение:

Менеджер по персоналу должен с учетом компетенций сотрудников успешно решать задачи текущего и перспективного периодов. Его задачи в этой области следующие:

Определение потребности в обучении сотрудников подразделений, формулировка целей, задач и требований к программам обучения (совместно с руководителем подразделения);

Анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения для персонала;

Разработка, организация и проведение внутренних программ обучения;

Анализ оценок, данных сотрудниками компании программам обучения;

Анализ результатов обучения.

3. Управление изменениями:

Чем больше информации предоставлено сотрудникам, тем больше доверия вызывают прогнозируемые последствия изменений. Любое кадровое предложение (проект) от подразделения по управлению человеческими ресурсами должно быть тщательно подготовлено. Руководство определяет уровни, на которых будет происходить изменение, оценивает вероятность степени сопротивления сотрудников.

Для снижения возможного сопротивления необходимо четко определить, для чего компании нужны планируемые изменения, и подготовить к ним коллектив. Задача менеджера по персоналу - максимально информировать сотрудников о целях предполагаемого изменения и задачах, логике нововведений, последовательности проведения мероприятий, ожидаемом результате, сроках изменений, ответственном лице, а также обеспечить обратную связь.

Реакция сотрудников на изменения зависит от множества различных факторов: культуры, традиций, сложившихся в компании, системы взаимоотношений и взаимодействия сотрудников, профессионализма и компетенций лидера изменений, информированности коллектива, доверия сотрудников. Она отражается на дальнейшей лояльности и мотивации, личностном и карьерном росте персонала.

Важно непрерывно формировать взаимоотношения в коллективе, повышать потенциал сотрудников и этику бизнеса.

Задача менеджера по персоналу в этих условиях - мотивировать сотрудника к изменениям, повысить уровень доверия к руководству и HR-менеджерам.

Любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика - это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности.

Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

Обеспечить лидерство;

Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства.

Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями.

Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

Подчиненных, ориентированных на цель;

Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Можно сделать вывод o том, что одновременно все роли играть невозможно. Это происходит потому, что роль формируется на системе ценностей, а так как эти ценности противоречивы, то и роль получится неяркой, неопределенной и размытой. В данном случае может возникнуть внутриличностный конфликт, что и наблюдается в данный период на российском рынке даже среди собственников бизнеса, а не только в HR-коллективе. Современными концептуальными инструментами на фоне глобализации для HR-менеджеров выступают всевозможные виды анализа, это культурный анализ, анализ ролей. Используются новые виды планирования, например, ролевое планирование или планирование карьер через управление талантами компании. Становится более важным понятие «нетехнические» элементы управления персоналом, т.е. культура и лидерство. Понятия человеческий капитал, карьерные привязки, талант и потенциал персонала начинают принимать свое настоящее значение.

Заключение

В данной работе раскрыта сущность современного HR-менеджемента, исследованы компетенции и роль HR-менеджера в организации.

Менеджер по персоналу - профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Задачи, которые призван решать менеджер по персоналу, настолько разнообразны и многогранны, что его работа с персоналом часто бывает сопряжена с решением целого ряда проблем.

Из этого следует, что менеджер по персоналу должен обладать качествами дипломата, умеющего находить верный баланс между интересами руководства и сотрудников организации, а также между различными группами сотрудников.

Он должен собирать и оценивать факты, давать оценку ситуации и предлагать правильные решения. Следовательно, менеджер по персоналу должен иметь навыки эффективного планирования, быть отменным аналитиком, командным игроком и коммуникатором, способным представлять и отстаивать решения на всех уровнях организации - от зала заседания совета директоров до рабочих мест.

Итак, современный менеджер - профессиональный руководитель, чья ответственная работа является одной из важнейших составляющих общего успеха фирмы, предприятия, организации.

Роль менеджера не преувеличена. Менеджеру приходится решать сложнейшие задачи своей фирмы, и часто в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

Менеджер выполняет основные управленческие функции:

Планирование,

Организация,

Мотивация,

Контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Особенностью деятельности менеджера, одной из основ его успеха является высокая насыщенность человеческими контактами. Это предполагает хорошее знание основ психологии, социологии, принципов организационного поведения. Активный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординировать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отдачи общему делу.

Успех профессиональной деятельности менеджера зависит и от его личностных качеств, среди которых принципиальность, эмоциональное равновесие, эмоциональная зрелость. Важны организаторские и деловые качества, прежде всего целеустремленность, энергичность, дисциплинированность, повышенная работоспособность.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета менеджера.

Список литературы

• 1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом М.: Юнити, 2010 - 560 с.

2. Белоусов В.В. Возможности менеджера по персоналу // Служба персонала - 1996 - № 2 - 97 - 112 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка М.: Экономика, 2011-182 с.

4. Глухов В.В. Менеджмент СПб.: Специальная литература, 2008 - 600 с.

5. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия М.: Юнити, 2007 - 670 с.

• 6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М.: Дело, 2006 - 234 с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 2010- 695 с.

8. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громова Организационное поведение. Учебник для вузов М.: Питер, 2007 - 432 с.

9. Литвинова Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала // Управление персоналом, 2004 - №4, с. 11-13.

10. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента М.: Дело, 2008 - 232 с.

11. Петров А.Н. Стратегическое планирование и управление СПб: СПБГУЭиФ, 2009 - 495 с.

12. Потемкин В.К. Управление персоналом: Словарь - справочник СПб.: СПбГУЭФ, 2009 - 340 с.

• 13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации М.: Аспект Пресс, 2006 - 279 с.

14. Розанова В.А. Психология управления М.: Интел-Синтез, 2008 - 232 с.

• 15. Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение - управление человеком в организации М.: МГИУ, 2008 - 67 с.
• 16. В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом М.: Питер, 2009 - 416с.
• 17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М.: Эксмо, 2007 - 284 с.
• 18. Шекня С. В. Управление персоналом М.: Бизнес-школа, 2008 - 368 с.

Глоссарий

1. Групповая динамика? совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.

2. Корпоративная культура? совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

3. Компетентность? это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач.

4. Лояльность? положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.

5. Мотивация? побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

6. Организация? социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и на формирование высокоформализованных структур.

7. Организационная культура? это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

8. Партисипативность? вовлечение работников в анализ проблем и их решения.

9. Плюрализм - множественность мнений, суждений, взглядов и т.п. как один из принципов общественного устройства.

10. Социальная группа? объединение людей, основанное на их участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами

Приложение А

Рис - Функции менеджера по персоналу по управлению трудовыми ресурсами.

«Эйчар занимается всем и не отвечает ни за что» - каждый хоть раз сталкивался с подобной точкой зрения.

Нужны ли должностные инструкции для тех, кто обычно сам их пишет? За что на самом деле должен отвечать HR-менеджер? Примерами эффективных инструкций делятся эксперты рынка труда.

Сапожник без сапог?

Эксперты рынка труда по-разному относятся к должностным инструкциям как таковым. «Должностные инструкции в том виде, в котором они существуют в большинстве компаний, бесполезны, причем, все», - утверждает Елена Галочкина, ведущий консультант и управляющий партнер компании CFS group. «Почему? Потому что в них написано, что должностное лицо должно делать. Однако всем известно, что заниматься в реальной жизни приходится очень многим, и всего в инструкции не перечислишь. В результате должностные инструкции пылятся на полках», - аргументирует эксперт.

«Если же речь идет о работающих должностных инструкциях (я предпочитаю их называть "описания должности"), то описание должности менеджера по персоналу нужно, возможно, в большей степени, чем все остальные», - продолжает Елена Галочкина.

Другой взгляд на должностные инструкции - у Елена Яковлевой, директора департамента кадрового консалтинга группы компаний «ВБО Консалтинг»: «Трудовой кодекс РФ не содержит норм, предусматривающих обязанность работодателя по составлению и ведению должностных инструкций. Но на мой взгляд, без правильных и грамотно составленных должностных инструкций невозможно эффективное управление персоналом, вне зависимости от профиля и размера бизнеса».

В хозяйстве пригодится

Эксперты сходятся на том, что должностная инструкция менеджеру по персоналу все-таки нужна. С какой же целью она составляется?

Бытует мнение, что обязанности и ответственность HR-менеджера нельзя четко определить. По словам Елены Галочкиной, у большинства руководителей очень смутное представление о в организации. Многие думают, что функционал менеджера по персоналу - заниматься кадровым документооборотом, подбором персонала и, возможно, обучением. Часто даже сами специалисты по кадрам затрудняются ответить на вопрос, какова их роль. Поэтому должностная инструкция призвана конкретизировать цели и задачи рекрутера.

«В письме Роструда от 31.10.2007 № 4412-6 должностной инструкции отводится важное место в определении трудовой функции работника, его должностных обязанностей, пределов ответственности, а также квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой должности», - сообщает Елена Яковлева.

«Из-за отсутствия четкого распределения полномочий и ответственности могут возникать ситуации, когда выполнение некоторых функций дублируется, а за определенные важные обязанности никто не отвечает», - говорит эксперт ГК «ВБО Консалтинг». Описание должности не только определяет функции сотрудника, но и решает проблему дублирования.

«Ключевым аспектом управления в организации является создание ее структуры и распределение функций между ее элементами. Должностная инструкция - простой и удобный инструмент, с помощью которого можно выстроить и закрепить документально структуру компании или подразделения», - продолжает Елена Яковлева.

Должностная инструкция помогает решить и другие проблемы. «Помимо всего прочего, наличие инструкций облегчает адаптацию новых сотрудников, позволяет оценить внутренние кадровые резервы компании, оптимизировать штатное расписание, определить адекватную должности заработную плату и даже избежать конфликтов при увольнении», - говорит Елена Яковлева.

От обязанностей - к задачам

Что должно войти в должностную инструкцию HR-менеджера? По мнению Елены Галочкиной, описание должности решает свои задачи только при условии наличия в ней нескольких необходимых элементов. Они должны составлять структуру инструкции:

1. Цель существования должности.
2. Основные области ответственности (от 4 до 8) с целью каждой области.
3. Основные показатели эффективности.
4. Масштаб должности (на какие финансовые и нефинансовые показатели должность оказывает влияние).
5. Требования к кандидату (знания, опыт, компетенции).

Обычно у HR-менеджера так много функций, что при простом их перечислении должностная инструкция может стать трудной для восприятия, а следовательно - и для исполнения.

«Для того чтобы описание должности работало, а не лежало на полке, в нем должно быть отражено не то что должностное лицо делает, а за что отвечает, и какой вклад должность вносит в достижение целей организации. А для этого в документе в первую очередь должна быть точно сформулирована цель существования должности», - комментирует Елена Галочкина.

Управляющий партнер CFS group предлагает исходить не из того, чем занимаются HR в других компаниях, а из того, для чего данная должность существует в вашей. В соответствии с этим может быть сформирована цель, например: «Повышение эффективности человеческих ресурсов компании».

Эйчар отвечает за...

То, за что работодатель вправе спросить с менеджера, эксперт называет областями (или зонами) ответственности. Описание зоны ответственности состоит из:

1. Целей, которые должны достигаться в рамках каждой из зон.
2. Задач, направленных на достижение этих целей.

Постановка целей и задач, в свою очередь, облегчает определение показателей эффективности. С их помощью руководитель всегда сможет оценить работу своего менеджера по персоналу.

Елена Галочкина приводит пример описания зоны ответственности: «У многих вызывает удивление такая зона ответственности, как "рентабельность инвестиций в человеческие ресурсы". Показателем эффективности для этой зоны ответственности могут быть четкие измеримые показатели». Сама зона ответственности может быть описана в должностной инструкции таким образом:

«С целью содействия повышению рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы несет ответственность:

1. За отслеживание, анализ, оценку определенных показателей, таких, как доходность и количество клиентов на одного сотрудника.
2. За предоставление рекомендаций руководству компании по внедрению инициатив, нацеленных на улучшение данных показателей».

Естественно, за каждое из направлений HR трудно отвечать одному менеджеру. Поэтому зоны ответственности в крупной компании обычно распределяются между сотрудниками HR-департамента. При этом зоны ответственности помогают бороться с дублирующими функциями.

Внутренняя коммуникация и организационный климат:

«С целью создания условий для преобладания позитивного рабочего климата в компании обеспечивает:

1. Процессы поддержания эффективной внутренней коммуникации, мониторинг.
2. Оценку и обратную коммуникацию уровня удовлетворенности и мнений сотрудников об условиях работы в компании.
3. Разработку необходимых для проведения исследований диагностических инструментов.

Это реальные фрагменты описания должности менеджера по персоналу, которые мы разрабатываем для наших клиентов», - делится с нашими читателями Елена Галочкина.

«В современных прогрессивных организациях роль менеджера по персоналу меняется кардинально. От административного эксперта к стратегическому бизнес-партнеру. Однако сформулировать, в чем конкретно заключается эта роль, бывает затруднительно. Описание должности или действенная должностная инструкция менеджера по персоналу призвана решить и эту задачу», - говорит Елена Галочкина.

Эволюционировав из отдела кадров, ранее выполнявшего обслуживающую, второстепенную функцию, в настоящее время HR-подразделение все чаще принимает на себя полноправную роль бизнес-партнера, инициирующего стратегические изменения, участвующего в их реализации, напрямую влияющего на показатели финансовой эффективности компании. В соответствии с этим меняются круг обязанностей HR-специалиста, сфера его ответственности, инструментарий, статус внутри организации и внешнее восприятие.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Топ-менеджмент ожидает, что HR будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже не возникало мысли о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т.п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер.

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Сегодня HR-подразделение компании воспринимается как стратегический партнер. Техники и технологии работы, принятые нормы, программы и системы – все это, безусловно, систематизирует рабочий процесс и позволяет добиваться поставленных результатов. Но то личное, что человек, команда людей привносят в работу, нельзя переоценить. Можно взять рецепт успеха другой компании, добавить к нему яркие практики из другой отрасли и систему работы с высоким КПД, но все это теряет смысл, если люди, которые будут отвечать за реализацию проекта, неправильно подобраны. Или вообще отсутствуют. Правильный подбор, адаптация, постановка целей и оценка результата, вовлечение каждого сотрудника, удержание его лояльности на высоком уровне… Есть масса нюансов, которые в конечном счете влияют на результат и которые находятся в руках HR-подразделения. Чем больше мы будем ценить профессиональных сотрудников (а это неизбежно, ведь даже бездушные системы разрабатывают люди), тем выше окажется ценность HR. Сегодня об этом много говорят в рамках профессионального обучения будущих управленцев, на курсах переподготовки, в профессиональной литературе и деловых СМИ, поэтому топ-менеджерам зачастую не нужно объяснять, насколько важно HR-направление работы. Стоит только договориться о системе оценки, где, на мой взгляд, значимое место должен занимать HR-бренд. А вот из инструментария уже можно выбирать.

Глеб Сахрай, генеральный директор, компания PRT:

В наши дни HR-специалисту приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, превращая HR-деятельность в инновацию.

HR однозначно перестает быть «скучной» дисциплиной просто в силу роста конкуренции. HR уже не может просто закрывать позиции и устраивать «бег в мешках». Вместо этого приходится искать и биться за по-настоящему идеальных кандидатов, часто довольно необычными способами (например, воплощая объявление о поиске в формате инфографики, специально для социальных сетей). Нужно «высекать искры», придумывая нестандартные формы тимбилдинга. И еще одна вещь: стремление превращать HR-деятельность в инновацию. Так, чтобы она переставала быть просто «процессом», а становилась бы также «новостью» и «сенсацией», как знаменитые офисы Google, о которых не писал только ленивый. То есть HR-политика становится одним из живых маркетинговых и PR-инструментов

В нашей компании мы оцениваем качество работы HR по двум параметрам: качество закрытых текущих вакансий (скорость, удовлетворенность бизнес-подразделений и т.д.) и количество стратегических инициатив . Под последними мы подразумеваем собственно внутренние HR-проекты, направленные не только на сплочение команды, но и на развитие самоидентичности. Иными словами, наши внутренние HR-инициативы ни в коем случае не должны быть банальными, обычными. Мы хотим собственными внутренними проектами пробуждать в сотрудниках креативное, смелое мышление. Если мы приглашаем на вечеринку в разгар высокого бизнес-сезона, то называем ее Live fast, приглашаем людей от имени умерших рок-звезд и т.д. Отдельно мы стремимся к тому, чтобы наши инициативы стимулировали отклик в блогосфере.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО «Микроген» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.
• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании.

1. вовлеченность/удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных * 100 %);
2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность * 100 %);
3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Любовь Корпачева, HR-директор, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:

Нынешние экономические условия влекут за собой необходимый переход HR-департаментов из состояния бэк-офиса в бизнес-инициирующие подразделения. Именно на плечи HR-специалистов ложатся задачи, связанные с разработкой и развитием курса эффективности каждого сотрудника компании. Таким образом, роль HR-департаментов из привычной нам поддерживающей переходит в исключительно стратегическую, способную вывести бизнес на качественно новый уровень. Человеческий ресурс является одним из тех, который в короткий временной период можно трансформировать и получить максимальную эффективность. Поэтому все политики привлечения и адаптации, обучения и развития, стимулирования и построения корпоративной культуры направлены на повышение эффективности каждого конкретного сотрудника. Что касается оценки эффективности HR-департамента, она формируется по следующим показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, а также его устойчивость.

Лариса Буканова, заместитель директора управления по работе с персоналом, ЭЛАР:

Оценка эффективности формируется по показателям: производительность и зарплатоемкость, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала.

Мне до сих пор встречаются люди сталинской закалки, которые по старинке называют HR-подразделение отделом кадров. Да, я согласна, что именно с кадрового администрирования началось развитие HR-функции, и на примере работы с персоналом в нашей компании можно проследить эту динамику. Еще семь лет назад в состав нашей кадровой службы входило три подразделения: отдел кадров, отдел по подбору и развитию персонала и учебный центр. Сейчас фронт задач HR-подразделения существенно расширился, и это связано прежде всего с тем, что в современном обществе трудно удержать конкурентное преимущество только за счет инновационных технологий. Огромное внимание уделяется вложению в человеческие ресурсы, ведь именно люди изобретают и обеспечивают внедрение и развитие этих самых технологий. В связи с актуальными задачами бизнеса корпорации изменилась и структура нашего управления. Учебный центр вырос в корпоративный университет, и сейчас в его зоне ответственности более глобальные задачи, которые связаны не только с внутренним и внешним обучением, но и с комплексной оценкой и дальнейшим ростом и развитием сотрудников любого уровня – от производственного персонала до руководящего состава. Добавилось решение оперативных вопросов, связанных с охраной труда, с этой целью было создано отдельное подразделение.

Также хочу сделать акцент на развитии HR-бренда – это направление сейчас является одним из самых приоритетных в ситуации большой конкуренции на рынке труда. Поэтому два года назад в составе управления по работе с персоналом мы создали направление по внутренним коммуникациям, в задачи которого входит развитие внутреннего и внешнего HR-бренда компании. Можно с уверенностью сказать, что на сегодняшний день в современной компании HR-подразделение должно играть роль навигатора, понимающего основные мировые тенденции в развитии персонала и намечающего курс в том направлении, который будет выгодно отличать компанию от конкурентов.

Относительно оценки эффективности могу сказать, что в нашей корпорации прописаны показатели для каждого подразделения и каждой должности, в том числе управления по работе с персоналом, и завязаны они на ключевых задачах, выполняемых сотрудниками. Так, например, для менеджера по подбору персонала эффективность работы измеряется по таким параметрам, как выполнение плана подбора, его качество (прохождение сотрудниками испытательного срока и оценка инициатором подбора), а также своевременность закрытия вакансий. Оценка проводится ежеквартально и напрямую отражается на переменной части оплаты труда сотрудников.

Ольга Балицкая, директор по персоналу холдинга «АВИЛОН АВТОМОБИЛЬНАЯ ГРУППА»:

Первый шаг, который был сделан на российском рынке и сейчас пройден уже практически всеми компаниями, – переход от классической кадровой функции к сервисной. Бизнес быстро оценил удобство бизнес-партнерства, когда разговор строится на равных и HR вовлечен в решение бизнес-задач. Ряд компаний пошли дальше: там HR уже рассматривается как стратегический партнер, не просто решающий задачи, а принимающий непосредственное участие в их постановке, формировании планов развития бизнеса. Как следствие, происходит смещение ожиданий топов от удовлетворения стандартных разрозненных функций (подбор/обучение/соответствие ТК) в сторону того, какую добавленную стоимость бизнесу добавляет HR (под добавленной стоимостью я понимаю повышение эффективности производительности).

На плечи HR-специалиста ложатся задачи по мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Майя Пегушина, PR-менеджер VirtoWay:

В настоящее время на рынке труда наблюдается смена приоритетов: кроме финансовой составляющей, не менее важным фактором для соискателей являются также репутация компании и благоприятная рабочая среда. Поэтому на плечи HR-специалиста помимо обязанностей по подбору персонала ложатся задачи по его мотивированию, удержанию, созданию комфортного климата в коллективе и построению успешного HR-бренда.

Вместе с тем в последнее время кадровый рынок испытывает определенный кризис: спрос на талантливых сотрудников не обеспечивается существующей системой образования. Опрос, недавно проведенный организацией Workforce Solutions Group, показал, что более 60 % работодателей указывают не только на слабую техническую подготовку молодых специалистов, но и недостаток у кандидатов необходимых коммуникационных и межличностных навыков. Таким образом, среди работодателей существует негласная конкуренция за квалифицированных специалистов.

В ИТ-компании менеджер по персоналу играет одну из главных ролей, а подбор ИТ-специалистов по праву считается одним из самых сложных направлений рекрутинга. HR-специалисту вменяется большой спектр задач, на него возлагается серьезная ответственность, обусловленная тем, что создание интеллектуальной собственности целиком и полностью зависит от команды, которую он соберет. Кроме прочего, HR-специалист выступает связующим звеном между топ-менеджментом и остальными сотрудниками. Его задача грамотно транслировать команде интересы менеджмента, отслеживать настроения в компании и корректировать их в случае необходимости. Для этого недостаточно профессиональных навыков; хороший HR-специалист должен обладать харизмой, быть чутким психологом и отчасти маркетологом, понимать, какие механизмы нужно использовать для поиска специалистов разного профиля, и уметь ими пользоваться.

"Консультант", 2010, N 23

Говоря о позиции HR-директора в современной организации, нельзя не отметить, что сам институт управления персоналом в России довольно молод. Фактически формирование подхода к процессу управления персоналом как к стратегически важному элементу управления компанией началось сравнительно недавно.

Еще 30 лет назад в России существовали плановая экономика, единые тарифные сетки по всей территории России, повальное нормирование деятельности, всеобщая обязательная занятость. При этих условиях деятельность специалистов по персоналу в компаниях сводилась к ведению делопроизводства, администрирования предписанных общими правилами нормативов и ведению личных дел сотрудников. Изолированность государства от других стран, наряду с вышеперечисленными факторами привела и к сглаживанию понимания управления персоналом среди руководителей предприятий.

В начале 90-х гг., когда вследствие перехода страны от плановой к рыночной экономике старая система была практически разрушена, на российский рынок пришли иностранные компании и началась организация значительного количества совместных предприятий. Открывающиеся в России зарубежные компании привозили своих специалистов, причем не только в области управления персоналом, но и в других функциональных областях, приглашая российских "топов" лишь на низовые позиции. Вместе с иностранными специалистами пришли и западные практики, корпоративные политики и процедуры. Таким образом, в нашей стране в один момент появились новейшие подходы к управлению персоналом, которые функционировали в западных компаниях, и началось становление российского института HR-менеджмента.

Выверенные технологии

Сейчас в компаниях сложилось достаточно четкое понимание функционала HR-директора и служб по управлению персоналом. Этот функционал условно можно разделить на следующие блоки:

• планирование, подбор и адаптация персонала;
• оценка персонала, обучение, развитие и формирование кадрового резерва;
• кадровое администрирование; компенсации и льготы;
• формирование корпоративной культуры.

Данный набор функциональных направлений остается практически неизменным в любой организации: российской или западной. Различия наблюдаются только в акцентах на том или ином направлении, в зависимости от стадии развития компании, ее места на рынке и стоящих перед ней стратегических целей.

На сегодняшний день на рынке наблюдается достаточное количество функционально направленных специалистов в управлении персоналом, владеющих современными технологиями работы по одному или нескольким направлениям и способных достаточно быстро и качественно решать конкретные задачи, как то: кадровое делопроизводство, обеспечение потребностей компании в подборе сотрудников и их обучении.

Более того, в зависимости от объема работ и задач, стоящих перед компанией, эти функции практически без ущерба, а зачастую даже с выгодой могут быть переданы аутсорсерам.

Примечание. Совет на века

Наиболее ярким примером "поточного менеджмента" выступает система, выстроенная Генри Фордом: конвейерное производство, сокращение издержек и минимум зависимости от "человеческого фактора". Если бы российский бизнес развивался столь же последовательно, как и американские и европейские компании, то пассивная роль специалистов HR была бы весьма востребованной и отвечала бы основной потребности менеджмента - обеспечение компании необходимым количеством и качеством персонала, определение и повышение его производительности.

Взрослые игры

Несколько иная ситуация наблюдается в определении роли HR-директора. Под ролью мы понимаем то положение в организации (социальном окружении), которое занимает специалист, степень его влияния на внутренние процессы компании, формирование корпоративной культуры, определение HR-стратегии.

Говоря о ролевой диспозиции HR-директора, мы видим огромное разнообразие моделей, используемых специалистами в организации или ожидаемых от них собственниками бизнеса: от роли "Исполнитель" до роли "Стратег". Стоит разобраться в различиях между ролями и степенью их влияния как на непосредственные HR-функции, так и на бизнес в целом.

Типологически можно выделить пассивную и проактивную группы ролей. К пассивной группе относятся роли: исполнитель, снабженец, представитель интересов компании/сотрудников, массовик-затейник и т.д.

Зачастую HR-директор - носитель пассивной роли. Он четко следует указаниям руководителей организации: собственников, топ-менеджмента, линейных руководителей, расставляя приоритеты в задачах по иерархическому признаку. В зависимости от размера организации, он может быть единственным сотрудником или руководить узкопрофильными специалистами службы или управления.

Во втором случае распределение обязанностей между специалистами чаще всего происходит исключительно по функциональному признаку, а работа построена по конвейерному типу. В зависимости от стиля руководства, принятого в компании, а также наличия или отсутствия прозрачной системы постановки целей и контроля результатов, в этой роли HR-директор может быть достаточно эффективным. Однако в любом случае его подразделение будет затратным, а деятельность, выстроенная по принципу "залатывания дыр", будет носить формальный характер - оформление, размещение объявлений и прочие текущие дела. Программы, реализуемые сотрудником или подразделением, в таком случае носят краткосрочный характер и удовлетворяют только потребность "здесь и сейчас". Все полномочия по определению вектора движения и принятию решений принадлежат линейным менеджерам.

Данная позиция достаточно широко распространена в малых и средних российских компаниях. Это обусловлено, с одной стороны, слабостью российской образовательной системы, готовящей специалистов по набору кадров, а с другой - системой управления этих компаний и ориентацией владельцев и менеджмента на "поточный менеджмент", достаточно успешный в период роста и насыщения потребительского рынка.

С учетом быстро меняющихся технологий, информационной доступности и постоянно изменяющейся социальной и экономической ситуации основным конкурентным преимуществом компаний становится способность быстро изменять внутренние процессы и технологии. Таким образом, все острее встает вопрос о сотрудниках как о ключевой компетенции компании, ее основном конкурентном преимуществе и основе формирования добавленной стоимости предприятия.

Из пассива в актив

HR-специалисты, придерживающиеся пассивной роли, становятся неспособны удовлетворить потребности бизнеса и вынуждены переходить в проактивную. Актуальным становиться участие кадровиков в управлении, рекомендациях на самом высоком уровне по стратегиям, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, а также человеческих, организационных факторов и социально-экономической среды.

Участвовать в управлении в вышеперечисленных областях означает принимать на себя роль делового партнера, стратега, интервента, новатора, внутреннего консультанта и советника.

Роль делового партнера

Чтобы обеспечить предприятию успех, HR-специалисты должны разделять обязанности и ответственность со своими коллегами среди линейного менеджмента.

Будучи деловыми партнерами, HR-специалисты должны хорошо понимать бизнес-стратегии, благоприятные возможности и угрозы организации. Они должны уметь анализировать сильные и слабые стороны организации и оценивать стоящие перед ней проблемы (например, PEST-анализ), а также понимать значение своего подразделения. Они должны знать решающие факторы успеха и быть способными приводить убедительные доводы в пользу нововведений.

Роль стратега

В качестве стратегов кадровики решают ключевые долгосрочные вопросы, связанные с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой - участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит во главу угла вопросы человеческих ресурсов.

Директор департамента HR, разработав стратегический план, должен убедить высшее руководство в необходимости максимально использовать основные человеческие ресурсы организации. Стратегическая направленность методов по подбору кадров подчеркивает, что сотрудники являются "отправным пунктом" для достижения конкурентного преимущества компании.

Роль интервента

Осуществлять вмешательство означает вносить изменение в ход событий или фасилитировать этот процесс. Другими словами, можно сказать, что современный HR-специалист должен выполнять функцию медиатора в компании, т.е. играть роль посредника и усилителя потребностей в изменениях.

Положение HR-специалиста позволяет наблюдать и анализировать то, что происходит в организации. Он может до некоторой степени независимо оценить, что происходит с организационными процессами и как они влияют на сотрудников.

Линейным менеджерам делать это сложнее, поскольку они с неизбежностью погружены в рабочие проблемы. Роль специалиста по набору кадров заключается в том, чтобы адаптировать глобальный подход к пониманию организационных проблем и их влиянию на работников.

Они могут видеть проблемы, связанные с эффективностью, производительностью, уровнем квалификации или лояльности, и находить взаимосвязь с управлением показателями труда и системами мотивации, особенностями системы обучения. Точно так же они должны изучать уровень "текучки" кадров, наличие и частоту конфликтов, случаев несправедливого увольнения и другие показатели низкой морали, устанавливать причины и затем вносить предложения о необходимых изменениях в рамках своих компетенций.

Равнение на лучших

Проактивный подход к HR означает, что кадровики должны стремиться к инновациям - вводить новые процессы и процедуры, которые, по их убеждению, повысят экономическую эффективность организации.

Чтобы установить, нужны ли инновации, следует провести анализ и диагностику, которые помогут выявить потребности компании и связанные с ними задачи.

Можно провести "проверку по эталонному тесту", чтобы выявить "наилучшую практику" из числа тех, что применяются в других организациях. Однако нововведения должны удовлетворять специфическим целям конкретной организации, которые будут отличаться от потребностей других компаний, применяющих успешную модель.

Необходимо показать, что нововведения нужны, прибыльны, осуществимы в данных условиях и их введение не будет сопряжено со слишком большими трудностями, такими как сопротивление со стороны заинтересованных сторон или неоправданное использования ресурсов - финансов и времени.

Упоение властью

Опасность в том, что директора HR могут увлечься "управлением влиянием" - то есть их целью станет оказание влияния на руководство и коллег и они получат возможность провозглашать непримиримую позицию в отношении нововведений. Зачастую кадровики, которые стремятся привлечь к себе внимание, продвигают "инновацию месяца" невзирая на то, насколько она уместна и осуществима. Однако часто подобное "продавливание" идеи не решает проблему, а может усугубить ее.

Роль внутреннего консультанта

В качестве внутренних консультантов по процессу специалисты действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Проблемы, которые они помогают разрешить, связаны с улучшением процессов или систем, например управлением показателями труда, планированием личностного развития, новыми системами оплаты труда или "консультированием по процессу". Последнее из перечисленных позволяет создавать команду, систематизировать функционал, ставить четкие цели и задачи, управлять в дальнейшем качеством выстроенной системы и ее изменениями.

Консультирование по процессу - наиболее сложная сфера деятельности внутренних консультантов, поскольку требует высокой квалификации.

Примечание. Доходчивое объяснение

У внешней формы реализации задач по набору кадров есть ограничения: компания не может фулл-тайм использовать сотрудников внешней организации, повышается риск некоторого снижения интенсивности деятельности в выполнении функционала. Однако этих ограничений можно избежать, если руководство умеет четко донести до привлеченных специалистов цели и задачи и имеет эффективные инструменты осуществления контролирующей функции, т.е. нужно иметь четкое представление об инструментах оценки деятельности HR-подразделений или внешней организации.

Роль контролера

Роль контролера, пожалуй, самая деликатная и сложная. HR-специалисты должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в данной сфере на всех уровнях управления, а также за тем, в какой степени имеет место лояльность сотрудников к ценностям организации. Директора HR занимают эту позицию не для того, чтобы "надзирать", как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что поставленные цели осуществляются достаточно последовательно.

Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах управления персоналом, они не могут абсолютно точно следовать за стратегией компании. Линейные менеджеры могут получить полномочия увеличивать заработную плату в пределах бюджета, но HR-специалисты должны контролировать их предложения и быть наделенными полномочиями для того, чтобы поставить решение под сомнение.

Здесь же кадровики соблюдают организационные ценности, связанные с сотрудниками. Именно они указывают, когда поступки отдельных людей вступают в конфликт с этими ценностями или какие предполагаемые действия будут им соответствовать. До некоторой степени от них требуется быть "совестью" руководства - роль необходимая, но нелегкая для исполнения.

HR высокого полета

Вышеперечисленные роли требуют от HR-специалистов не только профессиональных навыков и организаторских способностей, но и понимания глубинных бизнес-процессов, умения достаточно быстро предложить эффективные и реализуемые варианты их оптимизации.

Позиция HR-директора требует хорошо развитых управленческих навыков и системного подхода. Подразумевается, что директор департамента по подбору кадров должен прогнозировать изменения внутри организации и вне ее, уметь гибко перестраивать работу своего подразделения и при этом предвидеть последствия, которые повлечет за собой эта перестройка.

Например , стратегия компании предполагает позиционирование своих услуг как эксклюзивных и высококачественных. При этом планируется активный захват рынка и отъем доли у конкурентов. При недостаточно высоком уровне квалификации существующих сотрудников компания может выбрать дифференцированную стратегию HR, т.е. привлекать на ключевые позиции в компании экспертов с высокой квалификацией и предлагать им заработную плату по верхнему квартилю их рыночной стоимости. Скорее всего, подобная тактика повлечет за собой демотивацию и снижение лояльности остальных сотрудников, а полное вымывание их из компании будет являться губительным для нее. Соответственно, одновременно с изменением стратегии привлечения персонала должна измениться и система поощрений для всего коллектива, система обучения, которая должна быть заточена на повышение квалификационного уровня старых сотрудников и помогать имплементировать компетенции привлеченных специалистов в компанию. Однако этого не достаточно. Необходимо учесть возможные изменения в бизнес-процессах компании, организационной и должностной структуре, а также просчитать экономический эффект от внедрения новой позиции.

Очевидно, что подобными навыками обладают ограниченное количество специалистов и стоимость их может быть чрезвычайно высока. Если крупные компании могут позволить привлечь подобные кадры, то для малого и среднего бизнеса это практически невозможно, а потребность зачастую жизненно необходима. Особенно это касается компаний, основным капиталовложением которых является персонал: высокотехнологичный бизнес, консультационные и финансовые услуги.

В этом случае оптимальным решением может являться полная передача задач HR-подразделения вместе со стратегическими задачами внешней организации. Таким образом, компания получает экономию на выполнении стандартного HR-функционала при повышении качества его исполнения, с одной стороны, а с другой - получает специалиста, способного выполнять роль бизнес-партнера за меньшие, чем его реальная рыночная цена, деньги. Это получается за счет параллельной работы такого специалиста с двумя организациями в качестве консультанта и коучера. У этой формы работы есть и другие преимущества: линейные менеджеры и высшее руководство оказываются глубоко вовлеченными в процесс осуществления изменений, а значит, лучше их воспринимают, становятся более приверженными и лояльными как самим изменениям, так и организации в целом.

О.Котляренко

Консультирующий партнер